Lean, kaizen, scrum en agile, de uitleg (1)

Wil jij je organisatie veranderen maar zie je door de bomen het bos niet meer? Hier een korte uitleg van de belangrijkste veranderprocessen binnen een organisatie.

 

Lean

Lean is een managementfilosofie die gericht is op het creëren van maximale waarde voor de klant door verspillingen zoveel mogelijk te reduceren. Lean werken streeft naar ‘slanke’ productie waarbij de kosten omlaag gaan en het bedrijfsresultaat wordt verbeterd. Het is een bewezen effectief middel voor bedrijven die flow-gestuurd en stuksgewijs produceren. Uit ervaring blijkt: hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling in een proces geïdentificeerd en geëlimineerd kunnen worden.

Wat velen niet weten is dat Henry Ford al begin 20e eeuw een aantal technieken en principes heeft bedacht die nu nog dagelijks worden gebruikt binnen Lean, zoals de lijnproductie. De interpretatie en optimalisatie door Toyota zijn echter het meest bekend. Deze Japanse autofabrikant transformeerde de gedachtes en ideeën van mensen zoals Henry Ford tot een succesvolle en breed gedragen managementfilosofie. Waar Lean werken destijds gebruikt werd voor lijnprocessen is het de afgelopen jaren sterk doorontwikkeld en wordt het nu ook dagelijks gebruikt in andere organisaties.

3Mu’s

Lean betekent een omslag in denken en gedrag, waarbij individuele medewerkers en teams zich consequent de vraag blijven stellen: “hoe kan ik maximale waarde creëren voor de klant/opdrachtgever/cliënt met zo min mogelijk verspilling?”
Binnen Lean werken worden de zogenoemde 3 Mu’s geïdentificeerd; Muda, Mura en Muri. Deze 3 Japanse termen zijn vormen van verspilling en zijn volgens velen het belangrijkste binnen Lean werken. Elke Mu bevat een eigen vorm van verspilling.

MuriMuraMuda.png

Muda

Verspilling van activiteiten die geen waarde toevoegen, zoals overproductie, defecten en wachttijden.

Mura

Ongelijkheden binnen een productieproces, waarbij tempowisselingen het meest voorkomend zijn. Mura kan voorkomen worden door productietijden te reguleren en zo te zorgen dat de productie evenredig verdeeld wordt over een bepaalde tijd.

Muri

Overbelasting waarin mensen of machines overvraagd worden. Een goed voorbeeld hiervan is een werknemer die te veel werk moet uitvoeren, waardoor hij in een ongezonde werksituatie terecht komt.

 

Kaizen

 

Deze van oorsprong Japanse levensfilosofie gaat uit van de noodzaak tot constante verandering en continue verbetering. Kaizen betekent letterlijk ‘verandering’ (kai) om ‘goed te worden’ (zen). Ook wordt Kaizen omschreven als het ‘uit elkaar halen en opnieuw in elkaar zetten op een betere manier’. Dit betreft een proces, systeem, product of dienst.

naamloos.png

Naast de kleine (individuele) continu verbetertrajecten richt Kaizen zich vooral op het creëren van een bedrijfscultuur waarin continu verbeteren niet alleen wordt geaccepteerd, maar eveneens door iedereen wordt aangemoedigd en uitgedragen. Dit kan men alleen bereiken door de Mens centraal te stellen binnen de organisatie. De “Mens” kan hierbij onder andere worden gedefinieerd als zijnde medewerkers of (interne/externe) klanten en leveranciers.

Kaizen kent zes stappen in het continu verbeterproces. Deze zijn gericht op het in kaart brengen van nodeloze verspillingen, inflexibiliteit en schommelingen in het proces:

1.      Definieer het probleem

Zorg ervoor dat duidelijk is welk probleem er opgelost moet worden en formuleer het doel volgens de S.M.A.R.T-methode: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Zo weet je precies wat er wanneer is verbeterd.

2.      Verzamel data

Ze zeggen niet voor niets; meten is weten. Vaak komt een verbeteridee vanuit het gevoel dat iets beter kan. Zorg dat dit te onderbouwen is met data. Hiervoor kan je bijvoorbeeld de value streammap gebruiken of een andere methode om data inzichtelijk te maken.

3.      Analyseer

Analyseer de feiten door middel van de 5x waarom methode. Zo achterhaal je de hoofdoorzaak van wat er gemeten is.

4.      Genereer en selecteer de oplossing

Brainstorm over oplossingen. Gebruik bijvoorbeeld het Pareto-principe (80-20 regel) om de beste optie uit te kiezen.

5.      Implementeer

Ga met de verbetering aan de slag en houd de voortgang bij, zodat je precies weet wat de status is. Zo maak je ook inzichtelijk of je het doel (stap 1) gaat halen.

6.      Check en standaardiseer

Check de implementatie; is je probleem nu opgelost? Zo ja, zorg voor standaardisatie. Indien nodig pas je hiervoor werkinstructies aan, train je andere medewerkers en betrek je belanghebbenden bij het resultaat. Een verbetering is pas een verbetering als het geborgd is in de organisatie.

 

In mijn volgende blog staan de verbeterprocessen scrum en agile beschreven.